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員工流失率，這一概念指的是在某一段時間內，辭職員工占員工總數的比例。通常來說，當員工流失率高于行業平均水平時，管理者往往會從薪資待遇、企業福利、人才培養等方面尋找解決方案，卻常常忽視了人才的源頭：招聘環節。
本文作者袁全全 (Justin)擁有多年HR從業經驗，曾在某中日合資企業任HR負責人。多年前，當他初入這家公司時，該公司的流失率竟超出行業平均水平34%，而在短短3年之后，這一數值便下降至19%。他的訣竅是：改善招聘環節，尤其是招聘中的面試環節。他在面試中引入了行為面試法，并精心設計了諸多細節。以下是部分要點：
1.人才標準是招聘的關鍵因素，沒有標準，切勿盲目找簡歷、約面試。先用1-2小時與業務部門交流，制定人才標準，并以此作為本次招聘的依據。
2.理解業務和招聘需求后，應對其進行系統梳理，并輸出“人才招聘畫像”和“崗位任職說明書”。同時，只有選擇適當的渠道，才能保證招聘的成功。
3.行為面試被認為是行之有效的面試手段，其特點是以關鍵事件的工作分析結果為依據，圍繞需求職位能力、素質、行為維度設計問題，并將問題標準化。
4.除設計恰當問題外，面試過程中可借用“Star”模式進行追問，打開候選人的“話匣子”，以便更好地衡量職位匹配度。
拿候選人比較你的崗位需求，
而不是拿候選人比候選人。
結合今天結構化行為面試主題，也讓我想到曾經在高科技生物工程行業工作的經歷，借此機會，首先分享一下過往在結構化行為面試實踐的經歷與選才的思考。
4年前的某一天，集團HR經理問了我一個問題：“Justin，你所在的子公司、事業部的招聘完成率，包括保有率都不錯，你認為招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要滿足業務的用人需求。”集團的HR經理回復我說：“你說對了一半，招聘配置模塊，你只把招聘前半場做好了，人才配置這方面需要思考在組織發展中如何實踐落地。”
大約在一年后，我正式晉升為合資公司人力資源負責人，負責兩家子公司和一個事業部日常人力資源工作，當時明顯感覺到自己在格局、思維上發生了質的變化。
在一次會議上回答董事長和總經理關于人才吸引這個話題的時候，我的回答：“我和我帶領的團隊在公司人力資源各項工作中最重要的一項工作是吸引更多懷揣夢想、志同道合的優秀伙伴加入我們公司，首先價值觀要匹配，其次是我們想要的人。”
2013年初，我加入這家公司做HR時，上一年的公司員工流失率為57%(行業均值約23%)，當時我就在想，為什么流失率差距那么大？3年后，當我離開時，2015年的人員流失率下降至19%。
怎么做到的？人才獲取源頭是關鍵。
7+3人才招聘責任制
我認為非常關鍵的一點：運用結構化行為面試去選拔人才。首先，在2014年7月，我在一次運營會議上提出“7+3人才招聘責任制”構想。關于這一模式最重要的一條是：
經人力資源部初試推薦，用人部門復試通過，經總經理簽字核準并進入試用的員工，如若在試用期內發生員工離職情況，歸屬部門主管承擔70%責任，人力資源部主管負責人承擔30%責任，按照該員工試用期間薪資總和的10%作為處罰標準。其中一個月是保質期，發生離職不做處罰，超過一個月哪怕一天，也是要標準處罰。
該制度在試運行半年后被集團其他事業部借鑒實施。試運行一年后，子公司年度人力流失率持續下降：2014年36%，2015年19%。至此，該制度的使命也完成了，人才選拔也走向了相對科學的評估通道。
行為面試法的結構化特征
怎樣給企業找到合適的人才，將是招聘官面臨的最大挑戰。面試的時候應該問哪些問題才能了解候選人，以便正確評估與崗位的匹配度呢？結合自己的從業經歷，從成本和可靠性上考慮，我認為行為面試法預測效度的可靠性最高。行為面試設計及實施流程反應了它的結構化特征：
○ 行為面試是以關鍵事件的工作分析結果為依據；
○ 行為面試圍繞需求職位能力、素質、行為維度進行問題設計；
○ 行為面試的問題都是標準化的，目的是了解被面試者過去是如何處理類似工作情景中的問題，從而引發出一個或者多個行為維度相關聯的信息；
○ 面試官對面試者講述的內容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標、行為施和結果進行細節性的深入了解（運用STAR原則）；
○ 面試官對被面試者的回答進行記錄，在面試介紹后進行多維度回顧，對行為維度評分進行加分整合，得出評價結果，為錄用決策提供參考。
招聘準備：切勿盲目開展面試
在做招聘執行的時候，人才標準是關鍵標準，如果沒有標準，建議別盲目找簡歷、約面試。
首先，用1-2小時的時間思考，去和業務部門聊，這比大批量的找簡歷要舒服得多。個人建議用行為“事例法”去搜集人才標準，我一般會問業務部門負責人幾個問題，僅供各位參考：
○ 你認為銷售工程師必須具備的哪3項最重要的專業知識是什么（知道什么）？
○ 你認為銷售工程師必須具備哪3項最重要工作經驗（過去干過什么）？
○ 招聘銷售工程師時，您看重哪些潛質或特征？
○ 過去招聘的銷售工程師，績效表現好或升遷快的有何共同能力優勢或性格特征？無法待下來的或績效表現不好的員工有何共同的主要原因？
○ 你認為較難提升，卻又是選用銷售工程師人才時需要重點關注的能力分別有哪些？
正確梳理招聘需求
第一步，確認一下內部崗位是否有人可以調動，這樣做的目的是可以給內部同事一些新的職位挑戰，特別是主管及以上級別職位。
第二步，向業務負責人請教，了解需求部門的業務目標、行業趨勢、部門人員配置、業務增長情況、業務產品知識。
第三步，了解需求職位的職責是什么，績效KPI指標、未來的晉升發展通道、匯報對象、下屬人員、出差頻率，獎金等福利項目。
第四步，詢問業務部門面試官有關目標公司或相關聯行業經驗，了解職位在別的公司一般屬于什么部門、職位名稱，特別是高難度的職位，既能體現HR專業性和細心度，又能讓業務部門感受到HR對招聘崗位的重視程度。
第五步，確認什么樣的人合適，以下為參考標準：
○ 行業背景要求（甲方或乙方）；
○ 掌握的知識、最低工作經驗的要求；
○ 能力素質（行為事件訪談獲取，例如協調能力、溝通能力、演講能力、客戶開拓能力等）；
○ 個性特質：外向型、嚴謹、細致等，結合領導風格、團隊風格、企業文化環境；
○ 特殊要求：年齡、性別、學歷、專業；
○ 面試流程：確定面幾輪、誰來面？如何決策？
理解業務和招聘需求后，輸出“人才招聘畫像”和“崗位任職說明書”。這里需要提醒的是，只有人才標準方向正確，并且通過合適的招聘渠道，招聘工作的執行才能更好地推動。
設計行為面試問題
如何組織一場有效的面試？如果沒有足夠的“暖場”，沒有讓候選人放松下來，不信任的巨大人際壓力不僅會給面試帶來不好的體驗，也無法獲得真實的行為事例信息。因此，常用暖場話術，不僅能起到營造氛圍的作用，還能營造良好的雇主品牌印象：
○ 你一路過來還順利嗎？來我們公司大概多少分鐘車程？
○ 給候選人倒杯水或者詢問需要咖啡嗎？
○ 天氣有點熱，先喝杯水或者吃過午飯了嗎？
○ 你老家是哪里的？聽你口音好像是南方人？ ....
○ 然后使用專業的面試話術開篇。
接下來，在行為面試正式開始時，專業的、清晰的開篇提問非常重要。結構化行為面試時間有限，面對不同的應聘者要掌握好時間維度。首先，應向應聘者介紹自己，并說明在面談中會做記錄，告知應聘者結束前3-5分鐘的時間可以詢問與崗位相關的問題。這里，我準備了一場開篇的專業話術，大家可借鑒修改使用：
這次面談的目的是確保雙方都能得到必要的信息，進而做出正確的決定，我們會提出一些問題，請你以過去經歷當中的具體事例來回答，而這部分將占用大部分的面談時間，在回答的過程中請注意簡明扼要，抓住重點。
當然，還要向你說明兩個面談上的流程：第一，我會做筆記，只是為了幫助記錄我們的談話的內容，所以偶爾需要一點時間來完成記錄；第二，我可能會視情況調整話題，只是想確保多談一些你過往曾經做過的事情；最后，我會留3-5分鐘，讓你詢問跟這份工作以及我們公司相關的問題。
你準備好了么？那么我們現在正式開始吧。
運用「STAR模型」進行有效追問
在梳理完候選人的工作經驗和背景后，面試官可根據事先確定的崗位素質能力標準有針對性的收集候選人的行為事例，以便于面試結束后進行評估和評價。盡管使用了行為面試提問，有時候選人也可能會給出非行為事例或者不完整的行為事例。
這時候，就需要面試官敏銳地觀察并進行細節追問，追問的目的在于獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。在面試中，需要有一些適當的追問（不宜喧賓奪主），這非常有助于幫助應聘者打開“話匣子”。這里介紹“Star”模型：
S：情景（Situation）：這件事發生的時間、地點、人物等背景介紹。
T：任務（Task）：這件事情發生在什么場景下，你要完成什么任務，面對什么抉擇或者困難？
A：行動（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？
R：結果（Result）：事情的結果如何？你收到了什么反饋？
一場面試結束后，將候選人和崗位的要求適配性放在一個表單里進行比較，綜合多輪面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度，從而為面試決策提供參考意見。
在交換面試意見時要注意一個評估原則：拿候選人比較你的崗位需求，而不是拿候選人比候選人。
作者：袁全全 (Justin)
來源：行走的帆 (ID:sailing-fan)