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華為的績效考核一直以來都是以KPI為主，那么在華為考核中，任正非一直在灌輸什么樣的文化，說過哪些金句呢，今天就和大家來盤點(diǎn)一下。
1、由工資推到KPI
很多公司做預(yù)算時(shí)，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。我們?nèi)A為的做法要相反。他想拿多少工資，就按比例倒推出他的任務(wù)與KPI。
一定要把企業(yè)的組織績效和部門費(fèi)用、員工收入相關(guān)聯(lián)。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。
2、KPI時(shí)刻關(guān)注：人均毛利
華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個(gè)人。
任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。所以設(shè)計(jì)KPI一定要關(guān)注毛利，人均毛利率的增長，決定著工資包和獎(jiǎng)金包的增長。
3、減人，必須增效
在華為，一個(gè)部門經(jīng)理只能干三年，在內(nèi)部我們倡導(dǎo)管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。這樣就能減少冗余。
對于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要他“發(fā)財(cái)”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。
只有這樣才能實(shí)現(xiàn)減員，這樣KPI才能更加細(xì)致且有針對性，最終實(shí)現(xiàn)減員增效。
4、時(shí)刻要盯著你的目標(biāo)
每位華為的伙伴都有自己的目標(biāo)KPI。真正的目標(biāo)思考是”我們一定要將主要精力放在分析市場、關(guān)注客戶上“。
分析市場、關(guān)注客戶，才能把目標(biāo)聚焦到客戶價(jià)值和客戶痛點(diǎn)上，這也是客戶價(jià)值。如此，才可能明確清晰的方向，找到成功的策略，找到關(guān)鍵任務(wù)。
做好KPI必須要像獵豹盯著獵物一樣，狠狠盯著你的目標(biāo)。
5、KPI的唯一出路，就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有很多要素，有很多流程和節(jié)點(diǎn)，支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心在哪里，哪里就是關(guān)鍵的突破點(diǎn)，即關(guān)鍵任務(wù)。
對很多企業(yè)來說，目標(biāo)定義可能還不是太難，最難的是形成前方后方對市場戰(zhàn)略的目標(biāo)一致，利益一致，后方人比前方人更關(guān)注勝利，所以，華為使用了“虛擬銷售、虛擬利潤”的考核指標(biāo)方法。
而KPI的出路就在，去一一實(shí)現(xiàn)它們！
總的來說：無論你在大公司還是小公司，甚至你已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè)的獨(dú)角獸，KPI設(shè)計(jì)的好壞，正在逐漸拉開企業(yè)與企業(yè)之間的距離，還有你與同行HR的距離。